继宝钢、武钢合并之后，新一轮的国内钢铁企业整合蓄势待发。从世界各国钢铁业发展规律来看，钢铁强国基本都会通过强强联合来发挥整合效应。
合并后，不少钢铁强国国内至少有2家巨头钢铁企业，几大巨头各有所长，优势集中。如日本的新日铁住金和JFE集团，韩国的浦项和现代制铁。
前几期的《国际视点整合疗法》主要分析了安赛乐米塔尔、新日铁住金等巨头的合并战略。本期继续介绍日本第二大钢铁巨头JFE的合并策略。
合并后的JFE生产效率高、产品多元、科研实力强，从当前来看，JFE稳居日本第二大钢铁企业宝座。能够准确的看出，这个整合超过15年的钢铁企业的合并策略是成功的。因此，分析其当时的合并战略，可以为我国当前钢铁企业的整合提供借鉴。
2002年9月，由当时日本第二大钢铁公司日本钢管公司（NKK）与第三大钢铁公司川崎制铁（KAWASAKI）联合控股的JFE集团正式成立，这是自1970年八幡制铁公司和富士制铁公司合并成新日铁公司（新日铁与住友金属于2012年10月正式合并成立新日铁住金）之后，日本钢铁行业的又一次大合并。合并后的JFE慢慢的变成了仅次于新日铁住金的日本第二大钢铁综合企业。
NKK和川崎制铁合并成立JFE后，有效的整合发挥了协同效应，降低了生产所带来的成本，高炉生产效率达到了世界顶配水平。整合后成立的西日本钢铁厂已成为超大规模的炼钢厂，日本钢管公司与川崎制铁的合并也加速了新日铁与住友金属的战略联盟，更加有助于钢企在钢材市场上推动平等竞争并大用户的降价要求，进而提升钢铁业的效益，增强日本钢铁业在全球市场上的竞争力。
JFE的诞生是竞争型联盟并购模式的产物，彻底改变了日本钢铁市场的竞争格局，在日本形成了新日铁战略软联盟与JFE两大钢铁联盟集团，其生产能力可以与韩国浦项相匹敌。
2006年~2012年，JFE整体盈利水平优于相同经营环境的新日铁。自2002年开始，JFE的整合效益在持续显现。从2006年~2015年JFE的净利润水平来看，其重组整合取得了较好的效果。在《财富》2017年发布的世界500强榜单中，JFE居第356位；在世界钢动态公司（WSD）2017年发布的世界级钢铁企业竞争力排名中，JFE居第7位；在世界钢协2017年发布的全球粗钢产量300万吨以上钢铁企业的排名中，JFE居第8位。
自1999年12月份起，NKK和川崎制铁开始做有关合并重组的协商。初期，由于双方股价差别较大，不便立即合并，两家公司便认真研究别的企业在合并中的经验教训，以制订自身的发展的策略，为合并准备好。2000年4月份，双方开始寻求合作的可能性；2000年9月份，两家公司开始在物流、维修和原材料采购方面开展合作；合并事宜最终于2001年5月份宣布，并成立合并相关委员会。
二者在合作过程中秉承的原则是：董事会成员和员工必须抛开现属公司的利益，专注于新公司的利益，并在所有的决定和活动中奉行公平合理的原则；依据能力和业绩公平安排合适的人员于合适的职位；重要决定一定要经过有关部门充分讨论；公平评估两公司的运营体制、信息系统和技术，并将其先进的内容吸收到新公司，以建立应对世界高水平竞争的机制，包括打造成本优势。2001年12月份，双方公布了合资经营的计划，2002年10月份成立股份公司。由于目标明确和准备充分，2002财年（截至2003年3月末）JFE集团的效益即超过了新日铁,并被媒体誉为“合并重组的优等生”。（见表1）
JFE集团以控股公司的形式组建，下设六大子公司：JFE钢铁公司、JFE工程公司、联合造船公司、JFE城市发展公司、川崎微电子公司和JFE研发公司。JFE集团以钢铁生产为主业，基本的产品包括薄板、中厚板型钢、管材、不锈钢、特殊钢、硅钢、棒材和线材。注重研发技术和卓越的质量保证体系是其竞争的优势所在。
其中，JFE钢铁公司由东、西日本钢铁厂，知多制造厂，钢铁研究中心，建材中心和综合回收业务中心等组成。西日本钢铁厂在仓敷和福山地区下设分厂，其中，仓敷厂最重要的包含炼钢部、热轧部、冷轧部、不锈钢部、电磁钢部、厚板/铸锻部、条材部、设备部、控制部、环境/能源部；福山厂除上述部门外，还包括镀锡部、焊管部等。东日本钢铁厂在千叶和京浜地区下设分厂，最重要的包含炼铁部、炼钢部、热轧部、第一冷轧部（薄板部）、第二冷轧部（厚板部）、不锈钢部、铁粉/焊材部、设备部、控制部、环境/能源部。
JFE集团充分的利用NKK和川崎制铁已有的销售网络、高水平的技术力量和高效的生产工厂，提高竞争力和对环境的应变能力，形成全新的企业文化。
在经营上，JFE的原则是立足本土，拓展海外。JFE的可持续经营主要围绕4个方面展开。一是优化本土钢铁业务。JFE将邻近生产厂合并，实行集中管理，通过设备的合理规划利用实现了生产和运输成本的最小化，通过设备的重新布局实现了生产效率的最大化。二是与相关公司进行垂直协作。JFE与亚洲部分钢铁公司进行了同盟合作，并向其供应钢坯，由这些钢铁企业将钢坯加工为钢材后在当地市场销售。JFE构筑起一套稳定的多用户协作体制，与其协作企业的关系紧密，因此，其适应市场的能力大幅增强，产品价格受市场供需状况的影响也随之减小。三是建立完善的研发体系。JFE为了应对钢铁原料成本上涨，研发方向主要是针对高炉、炼钢、轧制工序等生产的基本工艺技术。同时，JFE积极促进具有竞争力、高的附加价值且获得客户认同的“唯一”“领先”的新产品及其应用加工技术的开发。四是适度开拓海外市场。JFE重点开拓亚洲以外的市场，同时向北美等主要钢铁消费市场，以及南美和大洋洲等资源丰富、市场潜力巨大的地区进发。
在运营上，JFE根据各部门的特点，在各部门中实行控股公司制度，建立了最佳的业务执行体制。控股公司和主要事业公司的经营均采取执行董事会制度，通过经营决议和执行业务的分离，实现各部门权责明确、执行迅速。集团公司下属各分公司的重大事宜，按照各分公司自身的规章制度来运作，集团公司经营的重大事宜由JFE控股公司的董事会审议决定。JFE控股公司、JFE钢铁公司和JFE工程技术公司毎月召开2次经营会议和1次~2次董事会议。
企业集团并购的潜在效益就在于实现规模经济，降低经营成本，实现资源的优化组合。因此，并购后的有效整合是决定并购是否成功的重要环节。有效的整合包括发展的策略的整合、组织机构的重组、集团人事的整合、管理的整合和企业文化的融合。并购后，JFE在组织机构、生产、研发和企业文化等方面做了全面整合，效果十分明显。
合并以后，为实现最大化的合并效果，JFE主要采取以下措施（如表2所示）确保了JFE集团的国际竞争力。
合并以后，JFE集团生产所带来的成本降低了，产量增加了，其对汽车行业等大客户的议价地位也提高了。合并后的2年内，其粗钢产量从2995万吨增加至3113万吨，产量大幅度的提高；净利润从2002年的1047亿日元增加到2005年的5000亿日元；销售回报率从4.3%提高到16%；固定资产回报率从3.7%提高到9.0%；债务从2万亿日元降至1.6万亿日元。