2002年，日本钢管公司（NKK）与川崎制铁（KAWASAKI）合并成的新公司被命名为JFE集团。JFE有两层意思，其一是Japan Fe Engineering；其二是Japan Future Enterprise。其意思是JFE代表日本的未来企业，JFE集团的核心产业是钢铁和工程技术。然而，毋庸置疑的是，两家企业整合的复杂程度远比一家主导式的收购要大得多。为了使合并达到理想的效果，双方设定了均衡、平等的框架，在经营方针目标、职员制度、产品和技术等关系企业运营的关键领域进行了卓有成效的整合，最终达到了优势互补和相互协同的效果。
JFE首先成立专门机构，负责并购后的整合协调工作。并购案从提出想法到实质性整合完成共花了6年时间。合并后，JFE成立了整合办公室，负责对业务、人员进行整合。具体工作内容最重要的包含论证保留哪些设备、讨论运用哪种管理办法和技术（工作方式）以及讨论整合的日程。这些工作涉及公司的各个部门，因此，整合办公室需要开展大量协调工作。整合办公室的负责人由熟悉钢铁生产现场，并具有战略规划经验的人担任。
JFE制订了《JFE集团行动指南》，确定了两公司合并的基本理念。双方在组织、业务上做到合理分割：首先成立JFE控股公司，将原川崎制铁和NKK纳入旗下；半年后再开始做业务重组和整合，以原川崎制铁为主成立JFE钢铁公司，以原NKK为主成立JFE工程公司；另外，还精简组织机构，将原NKK公司和川崎制铁总计239个有关钢铁的部门削减35%，变为157个部门。
JFE集团形成了核心公司与下属公司分工明确的机制。JFE控股公司的功能是负责整个集团的战略规划，并负责集团公司的风险管理和对外业务的说明。其下属公司有：JFE钢铁、JFE工程技术、JFE城市开发、川崎微电子及JFE技研。（见表1）
JFE集团成立之前，NKK与川崎制铁在容器制造、建筑材料生产、化学制品以及电镀等方面有重叠业务，双方通过整合缩减了公司数量。
为了防止形成企业派系，JFE在整合中坚持“忘记旧公司，一切为新公司考虑”的方针，坚持一切以合并后新公司的最大利益为前提，不过分照顾双方利益平衡而影响选贤用能，其中，关键任务是做好双方干部的交流和融合工作。为此，JFE采取了以下措施：一是对近距离企业实行一体化管理；二是将中高层管理人员对调；三是在生产和管理上选择最佳的技术和管理模式以及人选；四是实行目标管理。JFE融合了双方优良的生产管理、技术和技能等要素，提高了生产能力；将原各工厂的部长级干部岗位（除厂长以外的高级干部）全部进行流动和交换，使各厂间的技术和技能得到融合，生产和设备管理上的水准得到大幅度的提高。重组后，JFE集团没有大规模裁员，而是“自然”减员7200人。
研发方面的整合优势得到了最大发挥。整合前，NKK与川崎制铁研究所有40%的研究课题重复。整合后，研发部门不进行减员，多出来的研究人员及时转向了新产品研究开发，这样不但强化了重点基础课题的研究，而且极大地扩大了研究领域和范围，提高了技术开发速度和效率。合并后的公司研发实力明显增强。
两公司对设计符合各自业务特性的制度及各事业部门间的整合进行了研讨。最终，JFE钢铁公司以川崎制铁的制度为基础，JFE工程技术公司以NKK的制度为基础。
JFE钢铁公司的职员制度中，管理岗位分为5级，一般职员分为6级。管理岗位职能资格的升降通过业绩评价、作用期望值、能力等综合因素而判定，人事部门在评价、升降、调配等方面可进行整个公司范围内的调整。管理岗位的迁户籍制度将继续执行，迁向集团公司的年龄上限为52岁，迁向集团公司以外的年龄上限为56岁，年收入差额的补助以1年收入为上限。管理岗位的月工资、福利费、退休金向川崎制铁的水平靠拢。
JFE工程技术公司的管理岗位工资采用以NKK水平为基础，结合业务特性，能较大反映个人与部门业绩、成果的制度。
此外，JFE控股公司、JFE城市开发、JFE技研采用与JFE钢铁公司基本相同的职员制度。
JFE集团成立后，其按地区对原川崎制铁和NKK的钢厂进行了重组，川崎制铁千叶厂与NKK京滨厂重组为东日本钢铁厂，川崎制铁仓敷厂与NKK福山厂重组为西日本钢铁厂，方便就近相互融合以提升公司的竞争力。同时，JFE关停了仓敷厂1号高炉、千叶厂5号高炉等2座高炉，削减了390万吨产能；关停了15条轧制生产线条、表面处理生产线条、焊管生产线条）。
在技术方面，JFE向合并后的全公司推广和应用两公司所拥有的领先技术，提高了产品质量和生产率。在产品方面，JFE对品种结构可以进行了整合，剔除了多余的品种和规格，提高了成材率；通过增加可接受订单的产品批量（规格、尺寸、质量），扩大了产品营销售卖市场范围；通过加强新产品研究开发，增加了高的附加价值产品品种产量，使其销售额占比由6%~7%提高至12%。
JFE构筑了最佳生产和研发体系。在产能过剩的背景下，两大钢企的合并为报废部分陈旧设备和压减过剩产能创造了条件。合并后企业的效益也有较大提高，研究开发能力有较大提高，并且与邻近厂的合作逐步扩大。在研究和开发资源，尤其是人才资源方面，合并后的公司从事钢铁冶炼的研究人员和工程师达到270人，从事板材轧制方面研究的人员达到500人，实力进一步壮大。
JFE实际上诞生于NKK和川崎制铁经营环境恶化的背景下，因此，二者的结合也算是强强联合应对危机之举。整合后，JFE设立了健全的机构和制度来保证整合效果。JFE集团的经营方式是其业务由控股公司下属的经营性公司负责。JFE控股公司是JFE集团集中管理的中枢，负责集团整体的战略制定、风险管理，并对公众负有责任。同时，经营性公司业务的开展基于适合于每一个业务领域的最佳运转和执行体系，目的是强化竞争力和提高收益。对股东来说，JFE集团通过确保控股公司和经营性公司履行其职责，来使企业价值最大化。
西日本钢铁厂的仓敷和福山两家分厂的钢产量之和居当时世界第一位。因此，通过一体化经营提升公司的经济效益，是JFE成立后面临的主要任务。长期以来，仓敷分厂的船用钢板生产线长期处在满负荷生产状态。2006年，该厂的船甲板产量达到203万吨，成为全世界产量最高的生产线。
合并对JFE的船用钢板生产起到了很重要的作用。除原NKK自行开发的钢板快速冷却技术得以及时供仓敷分厂使用外，JFE还按照各分厂的设备特点，采取了在福山分厂主要生产钢管用板材，在仓敷分厂主要生产造船用板材的专业化分工方式，使两家分厂的生产效率大幅度提高，产品的规格也趋于统一。目前，西日本钢铁厂一半以上的产品在旗下两分厂均可生产，西日本钢铁厂的生产弹性加大，可以应付各种突发意外情况。截至2006年，较合并前两家公司的平均值，JFE的人均产钢量已经提高了13%。
2002年，日本钢管公司和川崎制铁合并成立JFE集团时，重点实施了高炉大厂的重组，而对电炉小厂则保持原状。在2011年东日本大地震中，JFE大部分电炉工厂受损严重，因此，该公司在复产过程中对旗下的4家电炉厂进行了重组。JFE条钢、大和制钢、丰平制钢和东北钢铁4家电炉子公司于2012年4月1日进行合并，成立了JFE棒材和型钢公司。在重组过程中，新公司调整了各厂的生产设备和品种。
第一，其将位于日本东北部的受灾严重的电炉钢厂停产，设备迁往需求较旺盛的别的地方，原厂址内部分场地作为地区仓库，多余场地则对外出售。第二，其对分布在不一样的地区的5个工厂进行了品种调整，做到同种类型的产品集约化生产、就近供应，以便缩短交货期和提高生产效率。原JFE条钢鹿岛厂和大和制钢东部工厂将继续供应棒材产品，原JFE条钢仙台钢厂复产后继续生产棒材，并重启线材加工生产线。第三，新公司实施原料统一采购，大力减少相关成本和进行节能减排，同时有息债务减少了200亿日元，为扭亏为盈做出了贡献。
2012/2013财年(截至2013年3月31日)，日本规模较大的普通电炉企业总体呈现效益下降的情况，但JFE棒材和型钢公司却因重组实现扭亏为盈。除出售的收益比上年增长约10%外，经营利润亦由上年的亏损20多亿日元转为盈利20亿日元。返回搜狐，查看更加多