客观的说，“供应链”并不是什么新的东西，它其实一直就存在，只不过随着管理上的水准的提高和管理手段的进步，其运作的方式已发生了很大的改变，并产生了的思想。人类能凭借持续不断的发展的技术方法，运用“协同商务”的思想去不断的创新供应链的运作。当我们搭建起的平台后，创新的应用模式也就“不可避免”的产生了，而正是这样的实际应用才使我们感到的思想，并建立了全面、动态的供应商管理的基础上发展起来的先进的存货管理模式。
早在英国举办的“98供应链管理专题会议”上，一位与会者就提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工的整一个完整的过程仅仅需要45分钟。
以美国食品业的麦片粥为例，产品从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。
另有统计资料表明，在供应链的增值过程中，只有10％的活动时间是产生增值的，其它90％的时间都是浪费的。
造成这样一些问题的一个重要原因是落后的分销与库存管理方法。传统上，由于供应链所有的环节都是各自管理自己的库存，都有自己的库存控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞，使供应商无法快速准确地使用户得到满足的需求。
在供应链管理环境下，供应链所有的环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存和分销管理思想显然不足以满足这一要求，而VMI的出现则打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应了市场变化的要求，并在实际应用中取得了巨大的成功。
VMI：Vendor Managed Inventory，可译为“供应商库存管理”。具体来说，VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。
VMI的理念与RMI（Retailer Managed Inventory）可理解为零售商自己管理库存）的传统库存管理模式完全相反。作为一种全新的库存管理思想，VMI在供应链管理中发挥了重要的作用，正受到慢慢的变多的人的重视。VMI应用模型如下：
20世纪80年代以来，全球性市场之间的竞争日趋激烈，企业为了更好的提高竞争力，不断寻求各种措施提升公司对市场需求的响应速度。供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长期合作伙伴关系，在信息和知识共享、合作伙伴关系充分发展的基础上，供应链伙伴将寻求更深层次的整合。他们开始交换某些决策权、工作职责和资源，以加强协作，共同努力开拓市场。供应链上的某一个伙伴可能处于更适合的位置来执行某个通常由另一个伙伴拥有的决策权。如果把这个决策权从这个合作伙伴转给另一个更适合的合作伙伴，那么整个供应链的效率将得到改善。
从这里看，VMI是供应链管理发展的一种必然趋势。需求的逐级放大将导致供应链中所有的环节库存的异常波动，这对供应链效率和响应速度的影响是不言而喻的。作为这一问题的解决办法，VMI意味着供应链下游企业放弃库存管理权，这对他们似乎是一种损失，但是，事实上，他们从中得到的远比要失去的多得多。
VMI对处于供应链下游的企业的好处是显而易见的。相对于RMI而言，VMI克服了下游企业自身技术和信息系统的局限。随着供应链所有的环节的企业核心业务的迅猛发展，供应链上游对下游的后勤管理（包括库存管理）也提出了更高的要求。但由于下游企业原来的自营库存管理系统往往因为技术和信息系统的局限而严重滞后，制约了其业务的发展。实施VMI之后，库存由供应链上游企业管理，下游公司能够放开手脚进行核心业务的开发。
VMI还能够完全满足下游企业减少相关成本和提高服务的品质的需要。与下游企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化。
用户自己管理供应商存货很可能导致错误的产品储存和补充决策。而供应商能够给大家提供包括软件、专业相关知识、后勤设备和人员培训等一系列的服务，供应链中企业的服务水平会因为VMI而提高，而库存管理成本会降低，下游企业的存货投资也会大幅度减少。
与此同时，由供应链管理思想衍生出来的VMI追求的本身就是双赢的结局，它也将同时给处于供应链上游企业的供应商带来许多利益。VMI允许供应商获得下游企业的必要经营数据，非间接接触真正的需求信息（通过电子数据交换EDI来传送）。供应商利用该信息调节库存水平，从而最终消除预期之外的短期产品需求而导致的额外成本。同时，企业对安全库存的需求也大幅度的降低。另一方面，VMI可以大幅度缩短供需双方的交易时间，进而使上游企业更好地控制其生产经营活动，以更好地使用户得到满足需求，从而提高整个供应链的柔性。
在供应链管理的发展过程中，生产商和分销商的关系绝大多数都是一种以契约为基础的交易关系，分销商是一个以低买高卖来赚取差价的经营者。在这种关系结构中，分销商自行掌握库存，这是他们与供应商与零售商打交道的重要砝码。分销商对库存的管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和可能的销售损失出发确定库存规模。从单一的库存角度看，这种库存管理方法有一定的适应性，但放在整个供应链中来看，它显然是不经济的。
正因为如此，随着供应链管理的发展，分销商的角色扮演开始发生着巨大的变革。一些跨国公司的经营实践表明，他们正试图将现有的以赚取买卖差价为特征的传统分销商网络改造成以提供服务获取服务佣金的战略合作伙伴，共同为目标顾客服务。此时，分销商利润的大多数来自将不再是产品，而是为产品提供的服务。生产商和分销商信息共享，共同参与对方的业务发展计划的制订（它们发展的更高层次是CPFR，即协同计划预测与补货）。零售商也不再是互相割据的客户网络中的一个成员，生产商也可以相对直接地控制零售商，从分销商的数据库中获取有价值的零售商信息，以帮助分销商和零售商发展业务。
在分销商网络向服务提供商网络转型的过程中，VMI产生了巨大的推动作用。作为服务合作网络中的一员，分销商将享受到来自生产商的巨大支持。生产商协助分销机构管理内部的商品库存，通过对库存商品安全水平的动态控制使分销商投入同样的运营资金而实现更大的销售额；分销商不再掌握仓库和管理库存，这使他们以前用于库存管理上所投入的精力和风险可以更有效地用于承担市场覆盖等服务功能，双方密切合作，使供应链的完整而顺畅。
分销商手中不再直接掌握库存的另一个象征意义在于：手中无货的状况标志着传统分销商的终结，这将从事实上推动着分销商向服务提供商转变。
VMI的实施和分销商向服务提供商的顺利转变都有赖于一个共同的平台，即供应链上游企业与下游企业的相互信任的战略性合作伙伴关系。只有建立良好的合作伙伴关系，企业才能很好地与用户、供应商与服务提供商实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面共同设计和控制整个供应链的运作。VMI将供应链下游（分销商）的库存决策权转移到上游供应商的手中，并且要求下游客户（分销商）向供应商提供足够透明的库存变化信息，以便供应商能及时、准确地做出补充库存的决定。这一条件没有双方更深层次的信任是没办法实现的。解决该问题的基础就是上一章所论述的供应链战略下的全面动态的供应商管理，即建立起相互信任的战略伙伴关系。没这个基础，VMI不可能实施成功，分销商向服务商的转变也将永远是一幅没办法实现的远景。
VMI不同于以往任何库存优化模型与方法。以往的库存控制理论与方法都是站在使用者，即供应链下游企业的角度来看待库存管理，始终没有跳出这个范围。而VMI是把库存控制的决策权交给了供应商。因此，VMI对供需双方都是一个挑战。同时，VMI的实施改变了一般管理模式，它要求新的计算机软件的支持。库存信息的管理在VMI中具备极其重大意义，仅靠传统的人工管理方式已无法适应其要求，必须依靠先进的信息技术，建立起先进的VMI运行平台。
VMI的实施应用过程是一个复杂的系统工程。它不但需要参与VMI的企业达成共识，还需要一套严密的实施方法来保证。以下介绍企业应用VMI的实施过程和关键内容。
需要转变思想的参与VMI的供应链上的所有企业。处于供应链上游的企业虽然通过VMI获得了稳定的客户资源，单由此将带来极为复杂的管理活动，而且库存的压力也将随之而来。同时，处于供应链下游的企业可能认为VMI对其在供应链上的地位是一种威胁，因此也必须要转变思想，以保证有效地实施VMI。
在实施VMI的过程中，并非是将所有的供应商的所有存货都纳入VMI系统，实际上这也是不可能也没有必要的。因此，企业要与参与VMI的供应商充分的沟通，拟定一份详细的存货品种和补充库存计划，讨论VMI包含哪些存货品种、开始应该管理多少产品、何时增加新产品等。
确定了参与VMI的供应商及相应的存货后，企业下一步的工作就是规划VMI仓库或物流中心。需要明确在哪里建立仓库、多大的仓储面积能保证产品的进出和一直增长的产品需求、供应商使用什么样的方式交货等。
在VMI模式下，处于VMI仓库或物流中心的存货的所有权属于供应商，但这并不意味供应商一定要自己来进行日常的运作。供应商可以将日常的运作与维护委托给第三方。因此参与VMI的企业就需要落实谁将代表供应商管理存货，并对其管理能力、声誉、经营事物的规模和过去的经验、财务情况、人力资源管理等做出客观的评估。
这主要是指在日常的运作中，供应商将如何满足下游公司制作经营的需要。包括日常的收货、配送，存货的管理等。
参与VMI的众多企业可能应用的是不同的信息系统，因此为了VMI的顺利实施要确定使用什么样的信息系统和网络站点平台，才能满足供需双方的信息集成和共享的要求；
*参与实施VMI的供应商资格认定标准、潜在的合乎条件的供应商选择、供应商培训和退出计划；
*例外条款的拟订，包括什么样的意外夯件需要报告、报告的渠道、时间间隔等；
*罚款条款的拟订，例如供应商装重了货或装了空箱、他将承担哪些额外的费用；若用户提供了不充分或令人误解的信息导致供应商出错，有关损失费用如何分摊；若用户取消了产品而因为信息渠道或其他原因供应商已经送货，谁将对这批存货负责等。