戴尔很注意寻找降低库存的方法,主要的做法有:精确预测最低库存量;每周召开供需平衡会议,在会议上,来自销售、营销、制造和采购等部门的业务经理一起制定具体的行动计划;增强了库存的流动性;对客户的真实需求和市场趋势做出正确反应和预测。
戴尔的基本优势是低库存。这个优势是具有行业水准的。在IT界,没心募揖赫允值目獯嫠侥芄怀酱鞫4鞫刻旄荻┑チ坷凑瞎┯ι套试础1热缢担鞫梢愿┯ι趟担颐切枰?00万个显示器,需要200万个网络界面,这对供应商来说是很大的机会。所以,供应商愿意按照戴尔的要求把自己的库存能力贡献出来,为戴尔做配套,也尽量满足戴尔提出的“随时需要,随时送货”的要求。
戴尔是怎么来实现低库存的呢?主要是精确预测客户的真实需求;评选出具有最佳专业、经验及品质的供应商;保持畅通、高效的信息系统;最关键的还是保持戴尔对供应商产生强势影响力。这样,戴尔就能超越供给和需求不匹配的市场经济常态的限制,打造出自己的低库存优势。在戴尔,很少会出现某种配件的库存量相当于几个月出货量的情形。
戴尔零库存目标的实现主要是依赖于戴尔的强势品牌、供应商的配合以及合理的利润分配机制的整合等。按照法国物流专家沙卫教授的观点,戴尔要想与供应商建立良好的战略合作伙伴关系,应在多方面照顾供应商的利益,支持供应商的发展。首先,在利润上,戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本(包括运输、仓储、包装等费用)外,还要让其享受供货总额3～5的利润,这样供应商才能有发展机会。其次,在业务运作上,要避免因零库存导致采购成本上升,戴尔向供应商承诺长期合作,即一年内保证预定的采购额。一旦采购预测失误,戴尔就把消化不了的采购额转移到全球别的工厂,以尽可能减轻供应商的压力,保证其利益。 迪克·L·亨特评说戴尔
针对戴尔的优秀业绩,《商业周刊》曾就戴尔供应链管理的秘密与戴尔公司分管供应链管理的副总裁迪克·L·亨特进行访谈。虽然对于具体的技术细节我们无从得知,但通过采访内容,可以熟悉,戴尔公司目前采用的资源规划和使用系统是由i2Technologies公司编写的软件,这套软件在启用10个月之后覆盖了戴尔全球所有的生产设施,并开始产生效益。亨特说,在计算机零部件生产中,与其同20个已确定进入市场的生产者竞争,还不如同其中最优秀的企业达成合作更经济,这样,戴尔自身可以集中有限的资金和资源生产能够产生市场附加值的部分,而一般的零部件则交给其他优势公司制作。通过这种强强合作,戴尔与供应商建立起伙伴关系,实现充分的信息共享。其结果是,戴尔不再需要用完整的生产体系去管理,因此减少了公司管理成本和管理工作量,提高了运行效率;供应商的技术人员在产品研究开发和销售服务中成为戴尔的有机组成部分,公司对市场的反应更加快捷,能够创造出更多的价值,同时,确保了戴尔公司的技术从始至终保持一流水平。
很多企业都犯过囤积上游材料的错误。并且在不同的年代里,人们总是在犯同样的错误。1989年,戴尔囤积存储器遭受重大损失。1998年,四川长虹(行情论坛)犯囤积彩管的错误,也造成了重大的损失。当时,四川长虹(行情论坛)是中国家电企业第一品牌,从长期资金市场筹集数十亿元资金,又是中国彩电产能最大的企业。针对当时的彩电价格战,善打价格战的四川长虹(行情论坛)打起小算盘,控制上游彩管资源,既可以消化大量的存货,又可以引发彩电市场行情报价回升,以稳固四川长虹(行情论坛)的龙头老大地位。在1998年前后,通过精心策划,四川长虹(行情论坛)发动了震惊中外的囤积彩管事件,花费的资金多达数十亿块钱。这是四川长虹(行情论坛)在其鼎盛时期所犯的最大错误。在此前一年,四川长虹(行情论坛)获得的盈利高达26亿元,市场地位崇高。但其领导人贸然做出囤积彩管资源的错误决策,最后以失败而告终。四川长虹(行情论坛)囤积彩管,比戴尔公司囤积存储器晚了9年时间,两者最后都是一夜间,由于市场出现了变化,造成了经营上的重大损失。
先前,戴尔公司刚从长期资金市场获取了大量资金。迈克尔急于做大市场,于是动用巨资“购买能够买到的存储器,实施存储器囤积计划,以便谋求暴利和发展”。后来因市场发展变化,戴尔存储器产品被套牢,于是被迫低价甩卖库存,引发公司收益下降,受到华尔街资本界的质疑和批评。这对戴尔公司造成的压力是难以估计的。迈克尔称:“第一个大挫折:库存过量。”由于这个事件的冲击,戴尔公司做了“重大的省思”,迈克尔说,“当时有人问我当时害不害怕。当然害怕。我担心,万一客户、员工、股东失望,我会失去他们的信任。这使我第一次有了恐惧感,我开始感觉自己也许冲过头了。”这迫使戴尔调整脚步,并且“重新发现存货管理的价值和重要性”。从这次教训,戴尔公司演义出了“摈弃存货”的经营原则。
伯灵顿环球公司是一家价值18亿美元的环球运输及供应链管理的企业。当戴尔公司将亚太区制造中心由马来西亚转移到厦门时,伯灵顿就以合作伙伴的身份一起到了厦门。以与戴尔的紧密合作伙伴关系做铺垫,伯灵顿在厦门的业务获得了快速的增长。伯灵顿的内部系统和戴尔相连,采用托管代售/原材料托管模式。这种现代物流的实质,就是直到伯灵顿将货物发到客户(戴尔)之前,货权仍属供应商,戴尔并不用承担库存成本,而是根据生产线的情况及时订货,供应商提供及时供货(JIT)服务,结果双方的效率都得到了提高,成本都在降低。这就是VMI具体操作的模式。
在国际上合作广泛的伯灵顿随戴尔一同进驻中国,主力承担起戴尔中国工厂的原材料物流供应,现在已经把即时供货的服务标准缩短到90分钟以内。供货时间之所以能做到这么短,一是能系统化地接收戴尔生产计划,二是通过自动库存管理保证货物的先进先出。伯灵顿在厦门为戴尔管理和运作VMI,帮助戴尔(中国)实现了“真正的零库存”。这是伯灵顿成立30年以来,在全球123个国家遇到第一个真正的“零库存”企业。伯灵顿香港及华南区商业的业务高级经理董柏成说,VMI确实加大供应商管理产品和库存的难度,他说:“戴尔的成功源于其专心做好品牌、直销及供应链管理,而将其他非核心业务实行外包。”不过,董柏成提醒说,不是所有的企业都适合采用VMI模式。只有戴尔、丰田这样的领袖企业,才有那么大的号召力吸引来自上游的供应商在其周围建立仓库。对那些规模比较小的供应商,VMI会给他们带来经营压力以及资金和管理上的挑战。规模太小的供应商基本上没有能力进入VMI,大的供应商一般同时给几家大企业供货,自由调配物料,把风险降到最低。另一个更前沿的做法是,供应商自己能采用VMI模式管理更上游的供应商,一些超大的供应商同时扮演着双重身份,既是大制造商VMI中的一环,同时又有自己的VMI。
戴尔与广东邮政在物流方面的合作,最早可以追溯到2001年。当时,为了拓展邮政业务的新领域,从传统邮政进军现代物流。国家邮政局与戴尔公司经过多次谈判,最终达成了“中国邮政为戴尔公司配送计算机整机业务的合作协议”。
中国邮政给这项业务起了个响亮的名字,叫做“戴尔邮件”业务。该业务的开办对于中国邮政来说,具有不平常的意义:一方面,它是中国邮政现代物流(跨越省区)的第一个试点工程;另一方面,它还是中国邮政进军现代物流领域的一个形象工程。从2001年年初到现在,事实上,双方的合作取得了令人瞩目的成功,在数量上,2003年1～3月广东邮政完成的配送量达到2001年同期的2.75倍。在客户服务质量上,广东邮政所取得的进步同样是巨大的,与配送有关的客户投诉降到了微乎其微的水平。
严密的过程控制是现代物流管理区别于传统邮政业务的重要标志之一。搞好过程控制的核心是确保每个操作环节的信息得到及时、准确的反馈。在这方面,戴尔提出了“100网上信息反馈率”的要求,对信息反馈的方式和品质衡量准则都作出了明确的界定,并在真实的操作中,通过POD(投递证明)报告对广东邮政的物流服务的品质,特别是信息反馈情况做了考核评估。
针对戴尔的要求,广东邮政建立了“戴尔邮件”项目的物流信息中心,专门开发了“戴尔计算机物流配送系统”的软件。广东邮政的具体做法包括:要求各地市局必须在每天24点前,把当天所有货物的投递信息上网录入。遇到无法及时录入的,要在第二天上午9点前进行补录,特殊情况无法按时处理的(如线路出现一些明显的异常问题),应立即以传真或电话方式,通知物流信息监控中心。投递人员要在上班30分钟内将投递信息录入到系统;有关操作单位对于用户的业务查询须在1个小时内给予回复等。考虑到戴尔的工作习惯是以电子邮件的方式传送某些物流配送的往来信息,广东邮政还特别要求各相关地市局要在每天的9点、14点、18点准时上网查收、发送电子邮件。
在广东邮政方面,怎么来实现由传统邮政业务向现代物流转变,有个逐步深化的过程。广东邮政的传统作业方式对客户服务工作的重视程度不够,特别是难以针对不一样客户的不同需求,为他们提供“度身定制”的个性化服务。在与戴尔的合作中,这种传统的理念显然难以满足戴尔的要求。例如,广东的金融业用户对配送时间有特殊的要求,因他们的系统在白天无论如何不能停机,因此只能利用夜晚的时间进行设备更新。针对这一特殊情况,广东邮政与戴尔方面通力合作,特事特办,加班加点,完全按照用户指定的时间,在夜晚完成投递。这种做法充分照顾了金融用户的工作需要,满足了他们的独特需求,使他们对戴尔的个性化服务有了深刻的认识。
戴尔刚进入中国市场时,由于物流新模式的缘故,与海关的监管方式产生了矛盾。戴尔不仅在全球采购几千种零件,并且承诺接单后7天内将产品送到用户手里。在厦门的戴尔工厂,近20辆卡车一字排开随时等候装货,这些卡车就是仓库。
长期以来,海关的加工贸易监督管理模式是与计划性生产相配套的。企业接到进口加工的订单后,要经外贸部门审批好的合同到海关备案,这往往需要10天左右或者更长时间。但是,在IT行业中以“零库存”制胜的戴尔公司,从接到订单到把货送到客户手中要求7天时间,这成了困扰企业和海关的难题。
另外,戴尔的进口物料有几千种,几乎每份报关单都是IT行业的最新信息,相对于其他公司只有几项商品的报关单,戴尔的单实在是太多了。海关后期的核销工作更艰巨,往往一调取戴尔的进出口数据,电脑就死机,因为数据太多了。这种监管方式使海关人员受累不算,企业还认为海关的办事效率太低了。
戴尔公司生产和电子商务结合的运作模式,给海关工作带来了挑战。厦门海关的当务之急是不断改革加工贸易监管方式。厦门海关将戴尔作为联网监管的试点,充分的利用现代科学技术手段,将海关监管与公司制作管理有机的结合起来。联网监管的优势很快反映出来,公司能够在进出口实际发生前,通过联网系统传输细化的料件和成品单向海关备案。海关严密监管,提高了通关效率,通过联网系统查询进口料件的规格型号和出口成品的耗单,据以验收放货。实时监控运用使海关能及时掌握企业的经营状况,为中期核查提供了实时、准确的数据。实现计算机自动核销核算,极大地提高核销的质量和效率。
但是,在联网监管之初,在厦门海关内部引起了意想不到的“思想波动”。一些关员想不通,凭着公司可以提供的进出口料件数据办理海关手续可靠吗?厦门海关认识到,必须教育关员转变观念,为此组织关员去戴尔(中国)公司了解其经营模式和生产流程。厦门海关负责人说,“光讲这家企业信誉好,监关风险小,没用。有感性认识了,关员疑虑才能打消。要把戴尔的事放在支持外贸出口的大局考虑。戴尔的运作模式很新,其落户在厦门,对厦门关区是一个挑战。虽然目前只有一个戴尔,若干年后肯定会有很多家。”
1993年8月,厦门海关与检验检疫局信息平台对接“电子通关”,让厦门5000多家进出口企业更方便。电子通关系统,将检验检疫机构签发的出入境通关单的电子数据传输到海关,海关将报检报关数据确认相符合,予以放行。这样,企业使用电子申报后,足不出户可完成通关手续。