美的集团VMI管理方法

来源:小九足球直播下载    发布时间:2023-12-25 04:11:17

  存货作为公司的一项占有很大比例的资产,必然的联系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。少数的存货有利于保障公司制作经营的顺利进行,但过多的存货不仅占用资金,还会增加与存货有关的各项开支如采购成本、仓储成本、管理成本等。因此存货管理的作用一是保证供应,二是减少相关成本。存货周转率的提高有利于减少运用资金占用在存货上的金额,增强流动性和变现能力,提升公司销售效率和存货使用效率,最终提高经济效益。

  即客户把库存管理交给供应商,自己并不保留的库存。典型的VMI一般指卖方把货物存放在买方附近的仓库,消耗后结帐,但库存水平控制和货物的物理管理都由卖方负责。

  VMI的特点是:一方面信息共享,零售商帮助供应商更有效地做出计划,供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动; 另一方面供应商完全管理和拥有库存,直到零售商将其售出为止,但是零售商对库存有看管义务,并对库存物品的损伤或损坏负责。

  实施VMI有很多优点。首先,供应商拥有库存,对于零售商来说,可以省去多余的定货部门,使人工任务自动化,从过程中去除不必要的控制步骤,使库存成本更低,服务水平更高。其次,供应商拥有库存,供应商会对库存考虑更多,并尽可能进行更有效的管理,通过协调对多个零售生产与配送,逐步降低总成本。第三,供应商能按照销售时点的数据,对需求做出预测,能更准确地确定客货批量,减少预测的不确定性,由此减少安全库存量,命名存储与供货成本更小,同时,供应商能更快响应客户的真实需求,提升服务水平,使得用户的库存水平也降低。

  美的公司的前身是创办于1968年的一家乡镇企业,1980年郑重进入家电业,1981年开始使用美的品牌。

  目前美的公司以家电业为主,涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化公司集团,是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地。

  美的集团从始至终保持着健康、稳定、快速的增长,在2010年成为年销售额突破1000亿元的国际化消费类电器制造公司集团,跻身全球白色家电制造商前五名,成为中国最有价值的家电品牌。

  由历史资料来看,美的的存货周转速度在逐步的提升,尤其是自2008年以来,存货管理效果非常明显。这说明其运用资金占用在存货上的金额减少,流动性增强,存货转换为现金、应收账款等的速度加快,企业销售效率和存货使用效率在提高。

  白色家电营销战打响以来,一边是钢材等上游原材料价格的上涨,一边是渠道仓库存储上的压力的逐年递增,再加上价格大战、产能过剩、利润滑坡,过度竞争压力之下,除进行产品和市场创新外,挤压成本成为众多同类企业舍此无它的存活之道。

  面对行业内价格战,美的有高管指出,美的前些年对价格挑战始终没展开全面反击,不是没能力,而是在积极备战。“我们采取的并不是低价策略,而是整体成本领先战略。价格策略其实只是表象,企业整体成本优势才是根源。如果简单地将价格策略理解成为降价,那么没有整体成本优势支持的降价就是无源之水,没有可持续的竞争能力。”

  近年来,在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面,美的始终围绕着成本与效率,在供应链这条维系着空调企业的生死线上更是绞尽脑汁,实行“业务链前移”策略,力求用“供应商管理库存”(Vendor Managed Inventory,简称VMI)和“管理经销商库存”形成整合竞争优势。

  长期以来,美的在减少库存成本方面一直成绩不错,但依然有最少5~7天的零部件库存和几十万台的成品库存。这一存货水准相对其他产业的优秀标杆仍稍逊一筹。在此压力下,美的在2002年开始尝试VMI。

  美的作为供应链里的“链主”,即核心企业,居于产业链上游且较为稳定的供应商共有300多家。其中60%的供货商是在美的总部顺德周围,还有部分供货商在三天以内车程,只有15%的供货商距离较远。在这个现有供应链之上,美的实现VMI的难度并不大。

  对于剩下15%的远程供应商,美的在顺德总部建立了很多仓库,然后把仓库分成很多片。外地供货商可以在仓库里租赁一个片区,并把零配件放到片区里面储备。美的需要用到这些零配件的时候,就会通知供应商,接着进行资金划拨、取货等工作。此时零配件的产权才由供应商转移到美的手上,而在此之前,

  所有的库存成本都由供应商承担。也就是说,在零配件的交易之前,美的一直把库存转嫁给供应商。

  在业务链后端的供应体系来优化的同时,美的也在加紧对前端销售体系的管理渗透。在空调、风扇这样季节性强的行业,断货或压货也是经常的事。各事业部的上千个型号的产品,分散在全国各地的100多个仓库里,光是调来调去就是一笔巨大的开支。而因为信息传导渠道不畅,传导链条过长,市场信息又常常误导工厂的生产,造成生产过量或紧缺。

  因此,在经销商环节上,美的近年来公开了与经销商的部分电子化往来,由以前半年一次的手工性的繁杂对账,改为业务往来的实时对账和审核,运用这一些信息,通过合理预测制订其生产计划和安排配送计划以便补货。也就是说,美的作为经销商的供货商,为经销商管理库存。理想的模式是:经销商基本不用备货,缺货时,美的立刻自动送过去,而不需经销商提醒。这种存货管理上的前移,可以轻松又有效地削减和精准的控制销售经营渠道上昂贵的存货,而不是任其堵塞在渠道中,让其占用经销商的大量资金。

  全国数千家的经销商,要做到基本覆盖要花费一年半到两年的时间,费用相当大。但这样的方案能却的确能提高供应链的配套能力和协同能力。库存周转率提高一次,直接为美的空调节省超过两千万块钱的费用。

  VMI实施后,美的在库存成效显著,美的零部件库存周转率上升到70-80次左右,零部件库存也由原来平均的5—7天存货水平,大幅度降低为3天左右,而且这3天的库存也是由供货商管理并承担对应成本。库存周转率提高后,一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转睛”:资金占用降低、资金利用效率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。

  美的的优点是坚持“总成本领先”战略轨迹,不断平衡行业发展与自身发展之间的关系。无缝竞争时代的“总成本领先”首先是以超级产能规模为基础的行业成本领先,这中间还包括采购、生产、信息管理、渠道优化及服务效率的成本优势。在各个产业环节上一起发力,才能将单位产品的成本减到最低,形成全面优势。

  美的中流传着一句话:宁可少卖,不多做库存。这句话体现了美的控制库存的决心。由于没资金和仓库占用,零库存是库存管理的理想状态,美的一直在追求最大限度的零库存。2002年开始,美的开始导入供应商管理库存(VMI),其自身良好的条件也为零库存的实践提供了可能。

  由于美的是家强势企业,吸引了众多的产业上游企业,60%的供货商在美的总部顺德周围,其他的也基本上没有跨出省界,只有15%距离较远,同时,广州地区的交通物流也比较发达。在这个现有的供应链之上,更容易实施生产与库存的控制,美的实施VMI有着非常明显的优势。

  在前端销售环节,美的为经销商管理库存。在控制供应链的过程中,美的对物流和信息流的处理为其存货管理成本的挤压提供了保障。

  存货管理与物流管理相结合,能够大大降低公司存货管理的成本。虽然美的目前的销售仍然沿着一级经销商、二级经销商到零售商的渠道,但它的第三方物流公司一般把产品直接运送到指定的二级经销商或零售商处,从而缩短了与市场的距离。物流公司所掌握的市场流量信息的有效性相对提高,为物流部的库存预测提供了帮助。同时,美的优化仓储网络,仓储网点也由分散到相对集中。由于需求源太多,层层上报往往导致数据的失真。集中仓储网点之后,相对集中的需求源就可以共用一个仓库。

  为理顺经销商的信息渠道,美的在广东进行东软金算盘的经销存软件的装设试点。为经销商分担一半费用,并协助其实施。同时,公开了与经销商的部分电子化往来,由以前半年一次的手工性的繁杂对账,改为业务往来的实时对账和审核。这样,美的可以有效地削减和精准地控制销售渠道上昂贵的存货,而不是任其堵塞在渠道中,占用经销商的大量资金。

  美的对整条供应链资源进行整合,更多的优秀供应商被纳入美的供应体系,整体素质和供应链能力都得到提升,存货周转率提高。返回搜狐,查看更加多



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